Ｄ社様の場合 : 機械部品製造業
シナジー効果を狙った経営統合が効果を上げない
生産拠点の海外流出が進む中で、“技術力で高付加価値の企業になる”という大方針のもと、
３社の経営統合でＤ社は再スタートを切りました。
「以前の会社ではこうだった」とお互いの違いばかりを主張し合う対立関係
しかし、統合後３年が経過しても、シナジー効果が発揮されるどころか、
お互いに足の引っ張り合いをするような状況に…。
それぞれのノウハウを共有化する目的のリーダー会議でも、
今迄の自分達のやり方を主張し合うだけの対立会議になっていました。
まさに、各社の異なった組織風土がぶつかり合っている状態が解消せず感情的対立までになっていました。
そこで、まず講師が、幹部会議に出席し問題点ヒヤリングや製造現場視察などで問題を
肌で感じることから始めました。
昼休みには社員の方々と昼食も共にしました。
しかし、そこには驚くべき光景が…なんと食堂の席が出身会社ごとに見事に分かれていました。
全社員のベクトルを合わせるために柱となる企業理念を明確にして、風土改革を進める
その現状を踏まえ、経営陣と協議しながら“３カ年教育計画”を立案し、実施いたしました。
その骨格は、
(1) 新たな企業理念、ビジョンの策定
(2) 風土構築のための「全社員キックオフセミナー」の開催。
組織風土の怖さ、重要性の理解を深めると同時に、この改革に対する想いをトップ自らが説明。
(3) 管理者研修の実施。
３社の組織風土を分析し、それぞれの風土の違いを管理者全員で共通認識に。
さらに新たな企業理念の基づき、あるべき風土を全員で統合。
(4) 新理念、目指すべき風土浸透のための各階層別研修の実施。
その場で、管理者が新理念を説明し、上司としての決意を伝えた。
(5) 定期的な階層別研修の実施。
改革の進捗確認と、浮き彫りになった実践上の課題を明確にして、確実に現場行動化。
風土構築は具体的な「行動指針」の徹底が重要
ともすると、風土構築というと抽象的な議論だけで終わってしまう傾向があります。
そこで、D社様では、風土構築のために具体的な行動指針を設定し全員に徹底しました。
その結果、社員の言動のバラツキが以前と比べ物にならないほど減少しました。
各種施策で風土構築をさらに進展
以前から、この会社では生産性向上のための提案制度は行われていましたが、
それを"風土構築のための提案"まで広げました。
それにより視野が広がり、全社員のベクトル合わせがさらに強化されました。
また、集合研修でのグループ編成は３社のメンバーが混合としました。
それらのことから全社的な統一性も生まれ食堂の座席も変わりました。
そして、３カ年教育計画が終了するころには、各社の垣根もなくなり全社一体となった新製品開発会議が
自発的に企画されるまでになりました。
